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Laurent Depond, directeur de la diversité du groupe Orange : “Pour les entreprises, la diversité est une question de survie”

L'oeil de l'expert Actu - 24 mai 2016

Laurent Depond, directeur de la diversité du groupe Orange : “Pour les entreprises, la diversité est une question de survie”

Depuis 2008, le groupe Orange a accompagné plus de 1900 jeunes de Passeport Avenir. Pour le M. Inclusion du groupe, Laurent Depond, la diversité est d’abord un outil de performance, et doit être stratégique plutôt que compassionnelle. Rencontre, au siège social d’Orange à Paris, dans son bureau décoré des nombreux trophées “diversité” obtenus depuis sa prise de fonction à ce poste, il y a huit ans.

Vous êtes décrit comme l’un des plus brillants ambassadeurs de la diversité en entreprise. Quel est votre argument en faveur de la diversité, qui convainc même les plus sceptiques ?

Tout le monde est concerné, y compris les moins réceptifs. Ils sont porteurs d’une forme de diversité ; ce peut être l’âge, par exemple. On a tous et toutes été discriminés un jour. Par ailleurs, dans l’entreprise, la question du business case de la diversité, du modèle économique de la diversité, est une question clé.

Il faut bien comprendre que la diversité, c’est d’abord un bénéfice immédiat pour l’entreprise.

A court terme aussi ?

Oui. Quand on est une boîte qui travaille dans un secteur mouvant, il faut être en permanence connecté à son marché, être attentif aux signaux faibles, c’est-à-dire aux petits signes du marché, aux attentes des consommateurs, aux tendances de l’innovation qu’il faut détecter avant les autres. Pour y être attentifs, il faut avoir des gens différents dans les équipes marketing et dans tous les endroits où on prend des décisions, y compris les secteurs de la recherche et de l’innovation. Quand on a des points de vue différents qui s’expriment dans un environnement inclusif, positif, on créé de la valeur, de la performance, et on limite la prise de risque.

Comment mesurer cette performance ?

On la mesure à travers le déclaratif des individus, dans des études de perception. On arrive à faire des analyses de corrélations entre le ressenti sur une caractéristique et l’engagement des salariés. C’est un indicateur parmi d’autres.

Vous parlez beaucoup de modèle économique de la diversité. En quoi est-ce si important de montrer qu’il existe ?

ll faut montrer que la diversité, ce n’est pas quelque chose qu’on fait lorsqu’on a le temps, des ressources. Si on ne le fait pas, ça va coûter très cher et on met sa boîte en danger. Et ça, dans le monde de l’économie, ça parle aux managers, aux dirigeants, à tout le monde. Ça revient à mettre en haut de la liste les questions de diversité et d’inclusion.

“Diversité”: c’est un mot qui évoque beaucoup de choses. Que mettez-vous, vous, derrière ce mot ?

Pour moi, le mot diversité devrait être banni. Je pense que c’est un mot has been, qui a parfois une connotation très négative comme en France aujourd’hui.

Et cela revient à simplement constater les différences, pas à travailler sur le fait de faire fonctionner ensemble des gens porteurs d’altérité.

Vous avez fait rajouter “directeur de l’inclusion” sur vos cartes de visite…

“VP Diversity and Inclusion”, ça, c’est dans le monde anglo-saxon seulement [il retourne sa carte de visite de l’autre côté, où son titre est inscrit en français]. En France, vous voyez, je reste « Directeur de la diversité ». Malgré ses imperfections, ce terme est plus connu dans notre pays que celui d’inclusion.

LaurentDepondPhoto2_opt (2)Groupe Orange: Grand prix 2012, politique globale diversité
Trophées de la diversité 

Faut-il imposer des quotas dans l’entreprise ?

Des quotas de quoi ? Ethniques, il faudrait pouvoir compter, ce qui est illégal en France. Et pas forcément pertinent dans un pays où il y a de nombreux mariage inter-origines. Regardez ce qui se passe aux Etats-Unis : les quotas ne fonctionnent pas. Les populations asiatiques sont par exemple défavorisées dans les universités car elles étaient moins représentées lorsque les quotas ont été créés. Etre réduit à un quota, ce n’est pas bon.

Parlons de vous, de votre parcours. Pourquoi vous-êtes vous passionné pour ce sujet ?

On m’a proposé ce poste, j’avais un passé de consultant en stratégie. C’est en travaillant sur ce sujet que je me suis passionné pour la question de la diversité, parce qu’elle est indispensable pour que les entreprises du 21e siècle se développent et survivent. Il faut absolument bien traiter le sujet, ne pas faire de « diversité compassionnelle » en s’intéressant à toutes les minorités discriminées – ce n’est pas ça le sujet – ne pas raisonner trop par catégorie.

Existe-t-il un réseau de directeurs diversité de grandes entreprises ?

Bien sûr, il faut partager avec des gens de différents secteurs qui ne connaissent pas forcément le même contexte, car c’est en échangeant ensemble qu’on parvient à trouver des solutions nouvelles aux problèmes. Il y a notamment l’association française des managers de la diversité dont je suis l’un des fondateurs.

Est-ce qu’il y a un peu de diversité parmi ces directeurs de la diversité ?

Je dirais même qu’il y en a un peu trop. Parce que certaines entreprises considèrent qu’un responsable diversité doit être une femme, quelqu’un « issu de la diversité », comme on dit, et tout ça est un peu caricatural parfois. Certains aimeraient bien évoluer vers d’autres fonctions, mais on leur dit “toi, la diversité, c’est ton truc”. Et c’est ce qu’on a voulu éviter ici, chez Orange. Quand on commence à réserver le sujet à une catégorie de personnes, on le dévalorise et on dénature l’approche. Il faut une diversité de profils.

En quoi consiste votre job aujourd’hui ?

Mon job, c’est de faire en sorte que personne ne soit discriminé dans l’entreprise. On ne doit pas avoir de biais décisionnel quand on voit un candidat. Je dois aussi mettre en place un climat inclusif avec toutes les parties prenantes (RH, management, etc.) en essayant de travailler sur la question des stéréotypes, afin que les managers évoluent dans leurs modes de fonctionnement, par exemple en faisant du tutorat avec un jeune.

D’où l’idée des films que vous diffusez à l’accueil du siège ?

Ces films sur les stéréotypes visent à faire prendre conscience à tout le monde que nous avons plein d’idées préconçues. Quand on est un manager, on doit faire abstraction de ce qui nous a construit à titre personnel, et prendre les décisions les plus étayées possible.

Décrivez-nous votre journée type…

Un peu compliqué, car aucune ne se ressemble, mais ça consiste à alterner des dispositifs de sensibilisation, de communication vis-à-vis de l’interne ou de l’externe et à travailler sur la question de la déconstruction des stéréotypes, de la compréhension des sujets de diversité.

ericka bareigtsDiscussion avec Ericka Bareigts, Secrétaire d’État chargée de l’Égalité réelle et Benjamin Blavier, fondateur de Passeport Avenir lors d’une visite de formation tuteurs chez Orange

La diversité est-elle intégrée dans l’évaluation des salariés ?

Non, parce qu’il est un peu compliqué d’attribuer une note à un salarié sur la question du critère diversité. En revanche, nous avons une grille d’évaluation de nos managers avec huit comportements attendus et l’un des critères qui servent à identifier les talents parmi les managers de demain, c’est la capacité à manager les diversités, c’est-à-dire à avoir une équipe diverse et à bien la faire fonctionner. C’est comme ça qu’on identifie ceux qui sont promus.

Cela fait huit ans que vous êtes à la tête de la diversité chez Orange, un groupe qui compte quand même 250 millions de clients dans le monde, et 158.000 salariés. Quelles ont été vos grandes victoires en dix ans ?

Le fait d’avoir fait évoluer un certain nombre de perceptions, car on fait une évaluation à travers un baromètre de la diversité et on a vu que certains sujets, en termes de compréhension chez les salariés, avaient énormément évolué. A un moment, sur la question de l’homosexualité par exemple, les salariés avaient un certain nombre de préjugés : comme par exemple « on ne va pas confier un service commercial à un gay parce qu’il ne s’en sortirait pas. » Aujourd’hui, ça, ce n’est plus possible. Je crois que ce qui est le plus important, c’est d’avoir fait bouger les lignes, d’avoir eu à bord les dirigeants qui ont dit “bon, on a compris le sujet.”[l’ancien président de Passeport Avenir, Stéphane Richard, est le PDG du groupe Orange] Avant, on était dans la diversité compassionnelle.

A quels obstacles fait-on face au quotidien lorsqu’on veut mettre en place ce type d’actions ?

Il y a différents niveaux de maturité. Quand vous débutez, vous vous heurtez à des gens qui n’ont pas compris le sujet, pensent que c’est coûteux, que ça va leur compliquer la vie. Eux, il faut les convaincre. Il faut leur démontrer qu’ils ont un intérêt objectif, chacun, à participer à ces démarches.

Quand on est arrivé à un stade de maturité avancé, la principale difficulté est de maintenir la mobilisation. Par exemple, sur la question de l’égalité professionnelle, on a senti une baisse de régime. Quatre femmes sur 12 sont membres du Comex [le comité exécutif de l’entreprise], beaucoup de femmes emblématiques ont été nommées, l’égalité salariale a été atteinte… sauf qu’on a encore beaucoup de travail.

Quel conseil pratique donneriez-vous à une personne qui cherche à développer la diversité dans son entreprise ?

Je lui dirais d’analyser ses enjeux business et de regarder comment une vision diversité contribue à atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Si je dois renouveler mes équipes parce que les gens partent beaucoup, et bien il faut que je devienne un employeur attractif et que je m’adresse à tout type de population.

Quelles sont les difficultés inhérentes à la mise en place d’une politique de diversité dans une entreprise ?

La résistance au changement. On propose un nouveau modèle de management, et tous les gens qui ont appris à fonctionner dans un système vont très souvent, que ce soit volontaire ou involontaire, chercher à faire perdurer ce système. Sauf qu’aujourd’hui, ce n’est plus possible avec l’entrée dans le monde digital. Les cartes sont redistribuées.

Comment faire converger l’enjeu de l’inclusion sociale, de diversité, et l’enjeu numérique ?

Le numérique doit s’intéresser aux talents, tout simplement. Ceux issus des milieux modestes – quartiers populaires, zones rurales – pourront analyser les choses avec un regard neuf et vont challenger les vieux modèles, contribuant ainsi au succès des organisations, voire à leur survie. Si on reproduit tous les vieux modèles avec les mêmes gens, avec la même endogamie, alors on va dans le mur car on ne percevra pas toutes les évolutions.

Qu’est-ce qui vous a manqué dans la mise en oeuvre d’une stratégie de diversité ?

Le plus compliqué, c’est la lourdeur organisationnelle, car ce qu’on fait transcende les clivages organisationnels. On doit travailler avec la com’, les RH, avec le marketing, avec tout le monde… et quand on n’est pas dans l’organisation, il est plus difficile d’avoir une écoute attentive au départ.

Vous êtes directeur de la diversité au niveau mondial. Comment décliner cette stratégie dans tous les pays en prenant en compte les spécificités de chaque pays ?

On ne peut pas faire la même chose en France et dans les autres pays, même très proches. Parce que la façon d’aborder les choses, de communiquer, de convaincre, doit s’ancrer dans la culture du pays. Donc on écoute les parties prenantes – salariés, clients, ONGs, autorités – du pays pour savoir ce qu’ils attendent d’une entreprise comme Orange. Et avec leurs réponses, on affine notre stratégie diversité en prenant en compte les enjeux locaux. En Russie, par exemple, on ne peut pas aborder la question de l’orientation sexuelle. Au Sénégal, il faut faire attention à la question de la religion car le religieux organise la société. Avec une vision globale qui est celle de l’inclusion, on arrive à faire passer les choses, en disant qu’on se concentre sur l’individu, ses compétences, sa performance.

Quelle est aujourd’hui votre plus grande frustration ?

C’est de ne pas avoir réussi à trouver un dispositif de sensibilisation de tous les salariés. On a des sensibilisations qui fonctionnent bien mais pour du petit volume, du présentiel. Un dispositif e-learning ou sous-traité à un formateur ne fonctionne pas de la même manière que si je vais moi-même sur le terrain.

Et quelle est la solution, donc ?

Chercher toujours, en permanence, des leviers, et avec chaque population trouver ce qui la fait évoluer. Certains aiment être reconnus, d’autres sont intéressés par le business case car ils ont un tiroir-caisse à la place du coeur. Donc, à chaque fois, on essaie de trouver quelque chose, mais c’est un énorme travail.

Texte & photos d’Elodie Vialle